Половина рабочего дня. Ваши руководители сами находят операционные проблемы, ставят рядом сумму в деньгах и выходят с решением, командой и первым шагом.
Технологический сдвиг обесценивает то, что двадцать лет было преимуществом, за один-два года. Компания при этом продолжает работать прибыльно. Ровно до момента, когда становится поздно.
Средний срок жизни компании в индексе S&P 500 сегодня. Он падает десятилетие за десятилетием.
Apollo Global Management, Torsten Slok, 01.03.2026, по данным InnosightСтолько компаний держат инновации в топ-3 приоритетов. И столько на деле готовы их провести.
BCG, 18-е ежегодное исследование инноваций, 04.06.2024, свыше 1000 руководителейЗа два года доля готовых к инновациям упала в шесть раз. Разрыв растёт, а не сокращается.
BCG, там же, сравнение 2022 и 2024 годовПробовали почти все. Обычно несколько раз. Причины повторяются от компании к компании, и ни одна из них не про бюджет.
Компания устроена, чтобы защищать работающий процесс. Новое она отторгает не по злому умыслу, а по конструкции.
Руководителя оценивают по кварталу, новое направление окупается за три-пять лет. Оно проигрывает каждый раз.
Закупки, юристы, регламенты созданы тиражировать проверенное. На неизвестном те же процессы работают тормозом.
Венчур, лаборатория, покупка стартапа. Всё это про чужие идеи. Ваша собственная боль остаётся неоцифрованной.
Такая проблема у вас уже есть. Её знают люди на местах. Их просто никогда не спрашивали в формате, где ответ надо посчитать в деньгах.
Мы не приходим со списком ваших недостатков. Мы даём инструмент, которым ваши люди опишут это сами.
Рабочего времени три часа, с перерывом и вопросами встреча занимает от трёх до четырёх. Под ваш график подстраиваемся, состав блоков сохраняется.
Исследуем ваш сегмент: компании вашего профиля в разных странах, их операционные боли, цифры потерь, источники. Готовим платформу и аккаунты участников. От вас нужен только состав групп.
Почему решения о новом принимаются иррационально: Канеман и Тверски, Нобелевская премия 2002 года. Три поколения Lean: Toyota, Eric Ries, Lean 3.0. Почему предприятие не инновирует само.
Группы формулируют боли и считают каждую в деньгах. Перекрёстные интервью между подразделениями. Приоритизация. Разворот проблемы: не «сломана инвентаризация», а «сломана модель склада». И сверка с данными по сегменту.
Команды представляют: проблема, её цена, решение, состав. Люди, готовые это вести, поднимают руку сами. Это главный результат встречи, а не побочный.
На практикуме регулярно выясняется, что боль, которую считали внутренним беспорядком, слово в слово повторяется у компаний вашего профиля в других странах. Это меняет арифметику: то, что вы собирались оплатить как устранение беспорядка, оказывается продуктом, за который платит весь сегмент.
Тогда мы разговариваем отдельно и только если ваши собственные цифры это оправдали. Никаких обязательств из самой встречи не вытекает.
Воркшоп ведёт лично.
From Startup Methodology to AI-Powered Venture Building
Методология, на которой стоит воркшоп, издана книгой, а не придумана под встречу. Главы о теории перспектив, минимально продаваемом продукте и предстартовом маркетинге - тот же материал, на котором держится лекция.
Обсуждаем ваш сегмент, состав групп и дату. После разговора вы получаете программу под вашу компанию и срок преднастройки. Готовить к нему ничего не нужно.